Cambiamento generazionale e gerarchico (1° parte)

Da sempre il tema del cambiamento ha accompagnato la mia vita professionale.

Nel mio passato di dipendente, ho avuto modo di vivere fasi di cambiamento aziendale, prima come collaboratrice e poi come responsabile di un team. Nel presente come imprenditrice, come gestore di persone e come executive coach a supporto di passaggi generazionali di imprese medio-piccole.

Il primo che ricordo, da collaboratrice, è stato un cambiamento di natura gestionale: riguardava un cambio di proprietà, o meglio un passaggio dei poteri di firma (poteri decisionali strategici ma soprattutto economici) dalla vecchia proprietà (i fondatori) alla nuova proprietà (i continuatori).
Il “solito” caso di passaggio generazionale da genitori a figli.

Durante uno degli ultimi colloqui con il responsabile delle risorse umane, mi fu detto che l’azienda stava attraversando un momento “particolare” perché era in corso un transito generazionale.
Alla mia richiesta di maggiori spiegazioni mi risposero: “oh non si preoccupi, a lei non cambierà nulla. I fondatori dell’azienda hanno deciso di lasciare spazio ai giovani della famiglia per lanciare l’azienda nel mercato internazionale. Sarà un passaggio semplice e veloce”.

Avvenne tutt’altro. I responsabili di struttura facevano fatica ad avere e di conseguenza a dare direttive, per cui parlavano con i loro team in modo non chiaro; spesso erano in riunione con la proprietà (nuovi e vecchi, fondatori e continuatori).
A volte le attività iniziate e terminate dovevano essere ri-fatte in modo diverso perché la proprietà (quale??) aveva deciso così.

La percezione che avevo io, come altri miei colleghi, era di caos, poca chiarezza e tanto nervosismo. Del mercato internazionale, neppure l’ombra. Risultato: poca produttività e clima aziendale teso.

Il secondo cambiamento vissuto, come responsabile di un team, ha riguardato un ampliamento del management in azienda a seguito di una privatizzazione.
La proprietà decise di rilanciare l’azienda inserendo diversi manager di nazionalità non italiana: Spagna, Francia, Portogallo, Inghilterra.

L’obiettivo strategico dichiarato, per tale scelta, era integrare nuove aree di business con quelle esistenti e consolidate (tipicamente italiane) e rendere l’azienda un punto di riferimento per il mercato europeo.

Sostanzialmente il fenomeno si è tradotto in un ingresso di circa il 20% del nuovo management non italiano.

Se in principio, alla presentazione del disegno strategico, la reazione del management italiano è stato quello di apprezzamento e di curiosità, durante l’ingresso dei manager europei avvenuto in un periodo di circa 18 mesi, successivamente divenne sempre più difensivo e guardingo.

I fattori che concorsero al cambiamento di clima furono:
– poche informazioni sul progetto finale
– poche informazioni sul processo di inserimento di nuove funzioni
– scarsa attenzione all’inserimento dei manager
– nessuna attenzione a creare integrazione tra i vecchi e i nuovi
– zero attenzione ai modelli comportamentali dei nuovi.

Gli effetti derivanti furono:
– poca comunicazione se non quella strettamente necessaria tra tutto il management
– meccanismi di difesa a tutela della propria carriera
– team di lavoro “verticali”
– persone che lavoravano esclusivamente all’interno della loro funzione per ordine del loro manager
– lavoro proiettato sul ciò che devo fare e non su quello che è utile per l’intero processo.

All’apparenza i due casi raccontati sembrano molto diversi, in effetti la risultante è la stessa: poca comunicazione, clima teso, scarsa produttività, basse performance.

Se proviamo ad analizzare i casi notiamo che la focalizzazione in entrambi i casi è stata su ciò che doveva essere fatto (COSA) e chi (CHI) concorreva al processo.
Il come (COME) e quali fattori (CON COSA) potevano facilitare o rendere difficoltoso il progetto è stato lasciato in secondo ordine.

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